„Wir haben unseren Marktanteil im vergangenen Jahr deutlich gesteigert.“ Das klingt erst einmal gut. Doch eine entscheidende Frage bleibt offen: Haben die Wettbewerber ebenfalls zugelegt – vielleicht sogar schneller? Genau hier hilft der relative Marktanteil. Er setzt die eigene Marktposition ins Verhältnis zum stärksten Konkurrenten und zeigt damit, wie groß der Abstand im direkten Wettbewerb tatsächlich ist.
Für Unternehmerinnen und Unternehmer ist die Kennzahl besonders nützlich, wenn aus allgemeinen Marktdaten konkrete Entscheidungen werden sollen: Wo lohnt sich zusätzlicher Vertriebseinsatz? In welchem Segment ist eine Investition sinnvoll? Und wo ist die Konkurrenz schlicht besser aufgestellt? Die Berechnung selbst ist unkompliziert. Die Kunst liegt darin, die richtigen Vergleichswerte zu verwenden und das Ergebnis sauber einzuordnen.
Was bedeutet relativer Marktanteil?
Der absolute Marktanteil beschreibt, welchen Anteil ein Unternehmen am gesamten relevanten Markt hält. Er kann beispielsweise nach Umsatz oder Absatzmenge berechnet werden. Der relative Marktanteil geht einen Schritt weiter: Er vergleicht den eigenen Marktanteil mit dem Marktanteil des stärksten Wettbewerbers.
Die Kennzahl beantwortet also nicht nur die Frage „Wie groß sind wir?“, sondern auch: „Wie stark sind wir im Vergleich zu dem Unternehmen, das uns am nächsten kommt?“ Das ist oft die strategisch wichtigere Frage. Ein Marktanteil von 20 Prozent kann beeindruckend wirken – oder eher bescheiden, wenn der größte Wettbewerber 45 Prozent hält.
Ein Ergebnis über 1 bedeutet: Das eigene Unternehmen ist größer als der stärkste Wettbewerber. Ein Ergebnis unter 1 bedeutet: Der Wettbewerber ist größer. Ein Wert von genau 1 steht für Gleichstand. Häufig wird das Ergebnis auch als Prozentwert angegeben: 1,5 entspricht dann 150 Prozent.
Die Formel für den relativen Marktanteil
Die Grundformel lautet:
Relativer Marktanteil = eigener Marktanteil ÷ Marktanteil des stärksten Wettbewerbers
Sie können dieselbe Kennzahl auch direkt auf Basis von Umsatz oder Absatzmenge berechnen, sofern Sie für beide Unternehmen dieselbe Bezugsgröße verwenden:
Relativer Marktanteil = eigener Umsatz oder Absatz ÷ Umsatz oder Absatz des stärksten Wettbewerbers
Wichtig ist, nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Wenn Sie den eigenen Marktanteil nach Umsatz bestimmen, sollte auch der Wettbewerbswert auf Umsatz basieren. Vergleichen Sie dagegen verkaufte Stückzahlen, müssen beide Werte Stückzahlen sein.
Der absolute Marktanteil wird üblicherweise so berechnet:
Absoluter Marktanteil = eigener Umsatz oder Absatz ÷ Gesamtumsatz oder Gesamtabsatz des Marktes × 100
Für den relativen Marktanteil kürzt sich der Gesamtmarkt heraus, wenn beide Marktanteile auf derselben Grundlage berechnet wurden. Deshalb können Sie direkt den eigenen Umsatz durch den Umsatz des größten Wettbewerbers teilen.
Ein konkretes Beispiel aus dem Unternehmensalltag
Stellen wir uns einen Anbieter von Industriesensoren vor. Das Unternehmen erzielt im betrachteten Markt einen Jahresumsatz von 18 Millionen Euro. Der stärkste Wettbewerber kommt auf 12 Millionen Euro. Der gesamte relevante Markt umfasst 60 Millionen Euro.
Zunächst berechnen wir die absoluten Marktanteile:
- Eigenes Unternehmen: 18 Millionen Euro ÷ 60 Millionen Euro = 30 Prozent
- Stärkster Wettbewerber: 12 Millionen Euro ÷ 60 Millionen Euro = 20 Prozent
Nun folgt die Berechnung des relativen Marktanteils:
30 Prozent ÷ 20 Prozent = 1,5
Der relative Marktanteil beträgt also 1,5 beziehungsweise 150 Prozent. Das Unternehmen erzielt anderthalbmal so viel Umsatz wie sein größter Wettbewerber. Aus derselben Rechnung mit den Umsätzen ergibt sich direkt: 18 Millionen Euro ÷ 12 Millionen Euro = 1,5.
Die Zahl klingt positiv – und das ist sie im direkten Größenvergleich auch. Sie verrät allerdings noch nicht, ob das Unternehmen profitabel arbeitet, ob es in allen Kundensegmenten stark ist oder ob der Abstand wächst. Der Wert ist ein hilfreicher Kompass, aber noch keine vollständige Landkarte.
Wer ist der stärkste Wettbewerber?
Das klingt nach einer einfachen Frage. In der Praxis ist sie oft der schwierigste Teil der Berechnung. Der stärkste Wettbewerber kann je nach Produktgruppe, Region und Kundentyp ein anderes Unternehmen sein. Ein Anbieter, der im gesamten Bundesgebiet groß ist, muss nicht zwangsläufig der wichtigste Konkurrent in Süddeutschland oder im Segment mittelständischer Kunden sein.
Definieren Sie deshalb zuerst den relevanten Markt. Dazu gehören mindestens drei Entscheidungen:
- Produkt oder Leistung: Welche Angebote sind tatsächlich vergleichbar?
- Geografie: Betrachten Sie einen lokalen, nationalen oder internationalen Markt?
- Zeitraum: Vergleichen Sie ein Geschäftsjahr, ein Quartal oder einen rollierenden Zwölfmonatszeitraum?
Je präziser Sie diese Grenzen ziehen, desto aussagekräftiger wird das Ergebnis. Ein Softwareanbieter sollte beispielsweise nicht den gesamten „Softwaremarkt“ als Bezugsgröße verwenden, wenn er eigentlich eine spezialisierte Lösung für die Produktionsplanung verkauft. Ein großer, aber unscharf definierter Markt lässt sich leicht berechnen – nur hilft das Ergebnis kaum bei einer konkreten Entscheidung.
In manchen Branchen ist der Wettbewerber nicht öffentlich auskunftspflichtig oder veröffentlicht keine separaten Umsätze für ein bestimmtes Segment. Dann können Sie mit belastbaren Schätzungen arbeiten, etwa auf Basis von Branchenstudien, Ausschreibungen, Kundengesprächen oder Verkaufsdaten. Kennzeichnen Sie Schätzwerte klar und dokumentieren Sie Ihre Annahmen. Eine scheinbar exakte Zahl ist nicht automatisch eine verlässliche Zahl.
Umsatz oder Absatzmenge: Welche Basis ist besser?
Die passende Bezugsgröße hängt von Ihrem Geschäftsmodell und Ihrer Fragestellung ab. Der Marktanteil nach Absatzmenge ist hilfreich, wenn Produkte gut vergleichbar sind und die Anzahl verkaufter Einheiten etwas über die Marktposition aussagt. Das kann beispielsweise bei standardisierten Komponenten oder Verbrauchsgütern der Fall sein.
Der Umsatzanteil ist meist sinnvoller, wenn sich Produkte deutlich im Preis unterscheiden oder der wirtschaftliche Wert wichtiger ist als die reine Stückzahl. Ein Maschinenbauer kann weniger Anlagen verkaufen als ein Wettbewerber und trotzdem einen höheren Umsatz erzielen, etwa weil seine Systeme größer oder individuell konfiguriert sind.
Beide Perspektiven können gleichzeitig aufschlussreich sein. Ein Unternehmen mit hohem Absatzanteil, aber niedrigerem Umsatzanteil verkauft womöglich preisgünstiger. Ein hoher Umsatzanteil bei geringer Stückzahl kann auf eine Premiumposition hindeuten – oder auf eine Abhängigkeit von wenigen Großaufträgen. Erst der Blick auf Preis, Marge und Kundenstruktur erklärt, was hinter der Kennzahl steckt.
Was sagt der Wert strategisch aus?
Der relative Marktanteil ist besonders nützlich, wenn Sie Ihre Position gegenüber dem direkten Marktführer beurteilen möchten. Liegt der Wert deutlich unter 1, kann das auf eine starke Stellung des Wettbewerbers hindeuten. Das ist kein automatisches Warnsignal. Vielleicht bedienen Sie bewusst eine profitable Nische, während der größere Anbieter auf ein anderes Kundensegment zielt.
Liegt der Wert über 1, sind Sie im betrachteten Markt größer als der stärkste Wettbewerber. Auch das ist kein Freifahrtschein. Ein Unternehmen kann Marktführer sein und trotzdem sinkende Margen, veraltete Produkte oder eine hohe Kundenabwanderung haben. Größe schafft Möglichkeiten, aber sie ersetzt keine gute Strategie.
Besonders interessant wird die Kennzahl im Zeitvergleich. Steigt der relative Marktanteil über mehrere Perioden, gewinnen Sie möglicherweise schneller Kunden als der Wettbewerber. Sinkt er, kann das auf verlorene Aufträge, veränderte Preispositionen oder eine erfolgreiche Konkurrenzstrategie hinweisen. Prüfen Sie dann, in welchen Segmenten sich die Bewegung zeigt. Ein Gesamtwert kann Entwicklungen verdecken: Vielleicht wächst Ihr Unternehmen bei Großkunden, verliert aber gleichzeitig kleine und mittelständische Betriebe.
Für strategische Entscheidungen empfiehlt es sich, den relativen Marktanteil gemeinsam mit weiteren Kennzahlen zu betrachten – etwa Umsatzwachstum, Deckungsbeitrag, Kundenbindung und Akquisitionskosten. So sehen Sie nicht nur, wie groß Ihr Unternehmen im Vergleich ist, sondern auch, ob diese Position wirtschaftlich gesund ist.
Die Verbindung zur BCG-Matrix
Der relative Marktanteil ist vielen Führungskräften aus der BCG-Matrix bekannt. Dieses Portfolio-Instrument stellt Geschäftsfelder typischerweise dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil gegenüber. Ein hoher relativer Marktanteil wird dabei als Hinweis auf eine starke Wettbewerbsposition verstanden. Zusammen mit dem Marktwachstum kann das helfen, Investitionsprioritäten zwischen verschiedenen Produkten oder Geschäftsbereichen zu diskutieren.
Die Matrix ist jedoch kein automatischer Investitionsrechner. Ein hoher Marktanteil macht ein Geschäftsfeld nicht zwangsläufig attraktiv, und ein kleiner Marktanteil bedeutet nicht, dass ein Bereich aufgegeben werden sollte. Marktattraktivität, Gewinnpotenzial, strategische Bedeutung und benötigte Ressourcen gehören ebenfalls auf den Tisch. Nutzen Sie die Kennzahl als Gesprächsgrundlage, nicht als Ersatz für das Gespräch.
Typische Fehler bei der Berechnung
- Der Markt wird zu breit definiert: Dadurch wirken die Vergleichszahlen zwar beeindruckend, bilden aber den tatsächlichen Wettbewerb nicht ab.
- Unterschiedliche Zeiträume werden vermischt: Ein Kalenderjahr lässt sich nicht ohne Anpassung mit einem abweichenden Geschäftsjahr vergleichen.
- Umsatz und Absatz werden kombiniert: Verwenden Sie für beide Unternehmen dieselbe Bezugsgröße.
- Der falsche Wettbewerber wird ausgewählt: Der größte Anbieter insgesamt ist nicht immer der stärkste Konkurrent im relevanten Segment.
- Schätzungen bleiben unsichtbar: Dokumentieren Sie, woher die Daten stammen und wie sicher sie sind.
- Die Kennzahl wird isoliert betrachtet: Marktposition ist wichtig, sagt allein aber wenig über Profitabilität und Zukunftsfähigkeit aus.
Ein weiterer häufiger Stolperstein: Unternehmen berechnen den Wert einmal mit internen Vertriebszahlen und im nächsten Jahr mit einer veränderten Marktdefinition. Das Ergebnis kann dann steigen oder fallen, ohne dass sich die tatsächliche Wettbewerbsposition verändert hat. Halten Sie Methode und Marktgrenzen deshalb möglichst konstant. Wenn Sie etwas ändern, machen Sie die Veränderung sichtbar.
So wird die Kennzahl im Unternehmen nutzbar
Beginnen Sie mit einer klaren Frage. Möchten Sie die Wettbewerbsposition eines bestimmten Produkts verstehen? Prüfen, ob sich eine regionale Vertriebsinvestition lohnt? Oder feststellen, ob ein neuer Wettbewerber den Markt verändert? Die Frage bestimmt, welchen Markt Sie betrachten und welche Daten Sie benötigen.
Erstellen Sie anschließend eine kleine, nachvollziehbare Berechnung: eigener Umsatz oder Absatz, Wert des stärksten Wettbewerbers, verwendeter Zeitraum, geografische Abgrenzung und Quelle. Ergänzen Sie den relativen Marktanteil um absolute Zahlen. Ein Verhältnis von 2,0 kann in einem kleinen Nischenmarkt eine andere Bedeutung haben als in einem milliardenschweren Markt.
Zum Schluss sollten Sie die Zahl mit den Menschen abgleichen, die nah am Markt arbeiten. Vertriebsteams, Kundenservice und Produktverantwortliche hören oft früh, wenn sich Kaufkriterien oder Wettbewerberangebote ändern. Als ich einmal mit einem Vertriebsteam die sinkende Marktposition eines Produkts untersuchte, zeigte sich: Das Problem lag nicht im Preis, sondern in einer fehlenden Schnittstelle, die mehrere Kunden als entscheidend empfanden. Keine Marktanteilsformel hätte das allein verraten. Die Gespräche dazu schon.
Eine Kennzahl, die gute Fragen auslöst
Der relative Marktanteil ist schnell berechnet: Teilen Sie den eigenen Marktanteil durch den des stärksten Wettbewerbers – oder vergleichen Sie direkt Umsatz mit Umsatz beziehungsweise Absatz mit Absatz. Ein Wert über 1 zeigt eine größere Position als die des wichtigsten Konkurrenten; ein Wert unter 1 zeigt, dass dieser Wettbewerber größer ist.
Der eigentliche Nutzen entsteht aber erst durch die saubere Abgrenzung des Marktes, verlässliche Daten und den Vergleich über die Zeit. Fragen Sie nicht nur, ob Ihr Wert hoch oder niedrig ist. Fragen Sie auch: In welchem Segment gewinnen wir? Wo verlieren wir? Und welche konkrete Entscheidung folgt daraus? Dann wird aus einer Kennzahl ein Werkzeug für bessere Unternehmensführung – statt einer Zahl, die einmal im Quartalsbericht auftaucht und danach in der Schublade verschwindet.
