Preisstrategien im b2b-umfeld: wie sie wertorientiert statt kostenbasiert verkaufen und margen schützen

Wenn ich mit Geschäftsführern oder Vertriebsleitern spreche, höre ich im B2B-Kontext immer wieder denselben Satz: „Wir müssen am Preis noch etwas machen, sonst verlieren wir den Auftrag.“ Dahinter steckt oft eine kostenbasierte Denkweise – und die ist in vielen Branchen inzwischen eine stille Margenvernichtungsmaschine.

In diesem Artikel geht es darum, wie Sie von kostenbasierten zu wertorientierten Preisstrategien wechseln, ohne Ihre Kunden zu verschrecken – und wie Sie damit Ihre Margen besser schützen, statt bei jeder Ausschreibung noch ein paar Prozentpunkte nachzugeben.

Warum kostenbasierte Preise im B2B selten funktionieren

Kostenbasierte Preislogik klingt auf den ersten Blick vernünftig: Sie kalkulieren Ihre direkten und indirekten Kosten, schlagen eine Marge darauf – fertig. Das Problem: Ihre Kunden denken nicht in Ihren Kosten, sondern in ihrem eigenen Nutzen.

Typische Effekte kostenbasierter Preislogik:

Sie machen sich extrem vergleichbar – jeder Wettbewerber mit ähnlichen Kostenstrukturen kann Sie unterbieten.

Sie trainieren Ihre Kunden darauf, den Preis als Hauptentscheidungskriterium zu sehen.

Sie reagieren defensiv auf Preisdruck, statt selbst aktiv den Wert Ihres Angebots zu führen.

Sie ignorieren systematisch Wertpotenziale bei Kunden, die bereit wären, deutlich mehr zu zahlen.

Ich erinnere mich an ein Projekt mit einem mittelständischen Maschinenbauer. Das Unternehmen war stolz auf seine „saubere“ Kalkulation. Der Listenpreis lag bei 100.000 Euro, die Marge bei rund 12 %. In Gesprächen mit Kunden stellten wir allerdings fest: Die Maschine sparte im Schnitt 60.000 Euro Prozesskosten pro Jahr ein. Bei einer Lebensdauer von acht Jahren lag der finanzielle Kundennutzen bei fast 500.000 Euro – und das konservativ gerechnet. Der Preis von 100.000 Euro war aus Kundensicht nicht zu hoch, sondern eher erstaunlich niedrig.

Das Unternehmen hatte sich also über Jahre hinweg selbst unter Wert verkauft – nur weil es beim Pricing in der eigenen Kostenwelt stecken geblieben war.

Wertorientierte Preisstrategie: Was heißt das konkret?

Wertorientierte Preisgestaltung bedeutet: Sie richten Ihre Preise systematisch an dem wirtschaftlichen und/oder strategischen Wert aus, den Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung beim Kunden erzeugt – nicht an Ihren Herstellungskosten.

Drei Leitfragen helfen bei der Orientierung:

Welches konkrete Problem lösen wir beim Kunden – und was kostet dieses Problem aktuell?

Welche messbaren Effekte erzeugt unsere Lösung (Zeit, Geld, Risiko, Qualität)?

Wie groß ist der Unterschied zum nächstbesten Wettbewerbsangebot oder zur Status-quo-Lösung?

Wertorientiertes Pricing ist also kein „Wir verlangen jetzt einfach mehr“-Ansatz, sondern eine andere Denklogik:

Weg von: „Was kostet es uns?“

Hin zu: „Wie groß ist der Werthebel beim Kunden – und wie fair ist unsere Beteiligung daran?“

Ein Beispiel aus der Software-Welt: Ein Anbieter für B2B-Logistiksoftware berechnete seine Lösung ursprünglich per einmaliger Lizenz plus Wartung. Die Preisdiskussion drehte sich immer um Server, Userzahlen und Rabatte. Nach einer Wertanalyse stellte sich heraus: Die Software senkte Leerfahrten um durchschnittlich 8 %, was bei einem typischen Kunden siebenstellige Einsparungen pro Jahr bedeutete. Der Anbieter stellte sein Pricing auf ein transaktions- und erfolgsbasiertes Modell um – und verdoppelte seine Marge, ohne einen einzigen Kunden zu verlieren.

Die häufigsten Denkfehler beim Wechsel zur wertorientierten Preisstrategie

Spätestens an diesem Punkt höre ich oft eine Reihe von Einwänden – viele davon sind eher Glaubenssätze als Fakten.

Typische Denkfehler:

„Unsere Kunden sind extrem preissensibel.“ – Oft sind sie in Wahrheit rabatt-sensibel, weil man sie jahrelang darauf konditioniert hat.

„In unserer Branche ist alles standardisiert.“ – Selbst in scheinbar homogenen Märkten gibt es Segmente mit höherer Zahlungsbereitschaft (z. B. wegen Zeitdruck, Risikovermeidung, Qualität).

„Unsere Verkäufer bekommen das im Gespräch nicht vermittelt.“ – Meistens fehlen ihnen die Werkzeuge und Argumentationshilfen, nicht die Fähigkeit.

„Wir kennen den Nutzen beim Kunden gar nicht so genau.“ – Ein ehrlicher Punkt, aber genau hier beginnt wertorientiertes Pricing: mit systematischer Nutzenanalyse.

Wertorientiertes Pricing erfordert also weniger Mut zum „Abzocken“, sondern mehr Disziplin bei Kundennutzen, Segmentierung und Vertriebskommunikation.

Schritt 1: Werttreiber beim Kunden identifizieren

Ohne Verständnis für den Kundennutzen bleibt jede wertorientierte Strategie ein Papiertiger. Es geht darum, Ihre wichtigsten Werttreiber klar zu benennen und – soweit möglich – zu quantifizieren.

Typische Werttreiber im B2B-Umfeld:

Kosteneinsparungen (Material, Personal, Energie, Ausschuss)

Produktivitätsgewinne (schnellere Durchlaufzeiten, höhere Auslastung)

Risikoreduktion (Ausfallrisiken, Haftungsrisiken, Qualitätsmängel)

Umsatzsteigerungen (höhere Conversion, bessere Preise, Cross-Selling)

Strategische Effekte (Markteintrittsgeschwindigkeit, Differenzierung, Compliance)

Ein pragmatischer Ansatz, den ich in Projekten häufig nutze:

Wählen Sie drei bis fünf typische Kunden aus verschiedenen Segmenten.

Führen Sie strukturierte Gespräche: Welche Probleme haben sie? Was würde passieren, wenn diese Probleme ungelöst bleiben?

Versuchen Sie, Zahlen zu bekommen – notfalls in Spannen. Es reicht, Größenordnungen zu verstehen.

Erstellen Sie einfache „Value Stories“: Vorher/Nachher-Szenarien mit groben, aber nachvollziehbaren Finanzwirkungen.

Wichtig: Es geht nicht darum, akademisch exakte Business Cases zu bauen, sondern robuste, glaubwürdige Nutzenargumente zu entwickeln, mit denen Ihr Vertrieb arbeiten kann.

Schritt 2: Kundensegmente nach Wert und Zahlungsbereitschaft differenzieren

Ein zentraler Fehler im B2B: Ein Preis für alle. Dabei sind Wert und Zahlungsbereitschaft je nach Kundensegment oft dramatisch unterschiedlich.

Denken Sie in Segmenten wie:

„Kostenfokus“: Kunden, für die primär der Einkaufspreis zählt und die intern wenig auf Total Cost of Ownership schauen.

„Qualitäts- und Risikofokus“: Kunden, für die Ausfall, Fehler oder Reputationsschäden extrem teuer wären.

„Wachstumsfokus“: Kunden, die vor allem schneller skalieren oder neue Märkte erschließen wollen.

Für diese Segmente können Sie unterschiedliche Preislogiken entwickeln:

Basisangebote für Kostenfokus-Kunden, standardisiert und mit wenig Service-Extras.

Premium- oder Performancepakete für Kunden mit Qualitäts- oder Wachstumsfokus, mit entsprechend höherem Preis.

Ein Industriezulieferer, mit dem ich gearbeitet habe, differenzierte sein bisher einheitliches Angebot in drei Service-Level. Ergebnis: Rund 25 % der Kunden wechselten freiwillig in die obere Stufe, weil endlich transparent war, welchen Mehrwert sie schon lange stillschweigend mitbekamen – und nun gern auch bezahlten.

Schritt 3: Preismodelle, die Wert abbilden – statt nur Stückzahlen

Wertorientiertes Pricing zeigt sich auch in der Struktur Ihres Preismodells. Fragen Sie sich: Spiegelt unser Modell die Art und Weise wider, wie der Kunde Wert aus unserem Angebot zieht?

Mögliche Ansätze im B2B:

Nutzungsbasierte Modelle (z. B. pro Transaktion, pro Auftrag, pro Nutzungseinheit)

Performancebasierte Modelle (z. B. Beteiligung an Einsparungen oder erzieltem Mehrumsatz)

Hybridmodelle (Grundgebühr plus variable erfolgsabhängige Komponente)

Service- und Verfügbarkeitsmodelle (z. B. garantierte Uptime mit SLA-basierten Preisen)

Ein Unternehmen im Bereich industrieller Sensorik stellte beispielsweise von rein hardwarebasierten Verkaufspreisen auf ein „Monitoring-as-a-Service“-Modell um: Eine moderate Grundgebühr pro Anlage plus variable Gebühren nach Anzahl der kritischen Vorfälle, die frühzeitig erkannt und vermieden werden. Plötzlich war das Gespräch nicht mehr: „Warum ist der Sensor so teuer?“, sondern: „Wie viele ungeplante Stillstände können wir damit vermeiden?“

Schritt 4: Vertrieb auf Wertverkauf trimmen – weg vom Rabattreflex

Die beste wertorientierte Preisstrategie scheitert, wenn Ihr Vertrieb im Kundengespräch reflexartig Rabatte anbietet. Der Wechsel vom Produkt- zum Wertverkauf ist ein Veränderungsprojekt – fachlich und mental.

Was Ihr Vertrieb dafür braucht:

Klare Value Stories für Kernangebote und Zielsegmente, mit Zahlenbeispielen.

Frageleitfäden, um den Nutzen beim Kunden gemeinsam zu erarbeiten (statt ihn frontal zu präsentieren).

Training in Preisgesprächen und im Umgang mit Einkaufsabteilungen.

Klar definierte Rabattgrenzen und interne Prozesse – inklusive Rückendeckung durch das Management.

Ein Vertriebler sagte mir einmal nach einem Training: „Ich wusste ja theoretisch, dass unser Produkt Mehrwert bringt. Aber ich hatte nie das Werkzeug, das im Gespräch in Euro und Risiko zu übersetzen.“ Genau darum geht es: Weg von Technikpräsentationen, hin zu Business-Konversationen.

Hilfreich ist auch eine Änderung der internen KPI-Logik: Wer ausschließlich auf Umsatz und Abschlussquoten schaut, fördert Preisnachlässe. Wer Deckungsbeiträge, Preisqualität und realisierte Durchschnittspreise mit in den Blick nimmt, stärkt wertorientiertes Verhalten.

Preisverhandlungen: Wie Sie Margen schützen, ohne Kunden zu verlieren

Bleiben wir realistisch: Auch bei exzellenter Wertargumentation kommt es im B2B zu harten Preisverhandlungen. Die Frage ist nicht, ob verhandelt wird, sondern wie.

Drei Prinzipien, um Margen zu schützen:

Nie nackt in die Verhandlung: Haben Sie immer Alternativen zu reinem Preisnachlass, z. B. Anpassungen im Leistungsumfang, längere Laufzeiten oder Abnahmegarantien.

Gegenleistungen einfordern: Jeder Preisnachlass wird an eine konkrete Gegenleistung gebunden – etwa Referenzen, Volumencommitments oder verkürzte Zahlungsziele.

Den Wert im Raum halten: Immer wieder auf den geschaffenen Nutzen und die Kosten des „Nicht-Kaufs“ verweisen, statt nur mit Wettbewerberpreisen zu vergleichen.

Ein praktischer Satz, den viele meiner Klienten erfolgreich nutzen: „Wir können über den Preis sprechen – aber dann sprechen wir auch über den Umfang. Was wäre für Sie verzichtbar, damit wir die Kostenstruktur anpassen können?“ Erstaunlich oft relativieren Kunden dann ihre Forderungen, weil ihnen bewusst wird, was sie riskieren würden.

Typische Stolpersteine – und wie Sie sie vermeiden

Wertorientierte Preisstrategien scheitern im Alltag nicht an der Theorie, sondern an sehr menschlichen Mustern und organisatorischen Gewohnheiten.

Besonders häufig beobachte ich:

Preislisten, die seit Jahren „historisch gewachsen“ sind, ohne klare Logik oder Differenzierung.

Angst im Vertrieb, Aufträge zu verlieren – oft verstärkt durch variable Vergütungssysteme.

Fehlende saubere Daten über Kundennutzen, Nutzung, Segmentprofitabilität.

Uneinigkeit im Management über die Preispositionierung („Premium oder Volumenplayer?“).

Ein pragmatischer Weg, diese Hürden zu umgehen:

Starten Sie mit einem Pilotsegment oder einem Kernprodukt – nicht mit dem kompletten Portfolio.

Testen Sie neue Preismodelle zunächst bei Neukunden oder in klar abgegrenzten Märkten.

Sammeln Sie Erfahrungswerte und passen Sie nach – Pricing ist ein iterativer Prozess, kein Einmalprojekt.

Kommunizieren Sie intern transparent, warum Sie Ihre Preislogik verändern – und wie Erfolg gemessen wird.

Es hilft enorm, wenn Preisentscheidungen nicht im Tagesgeschäft „durchrutschen“, sondern von einem kleinen, kompetenten Pricing-Team oder -Komitee verantwortet werden, das bereichsübergreifend denkt (Vertrieb, Finanzen, Produktmanagement).

Wie Sie intern Akzeptanz für wertorientiertes Pricing schaffen

Preis ist immer auch Politik im Unternehmen. Wer an der Preislogik rüttelt, berührt Macht, Routinen und Identität. Umso wichtiger ist eine klare interne Story.

Elemente einer überzeugenden internen Argumentation:

Transparenz über die aktuelle Lage: Margenentwicklung, Rabattquote, Profitabilität nach Segmenten.

Konkrete Beispiele von „verschenktem Wert“ – idealerweise mit Kundenstimmen.

Eine klare Zielsetzung: Wollen Sie Ihre Preise anheben, Ihre Margen stabilisieren, Ihre Preismodelle modernisieren?

Ein verständlicher Fahrplan: Was wird getestet, wann, wo – und wie werden die Ergebnisse genutzt?

Besonders hilfreich ist es, Erfolge im Pricing sichtbar zu machen: Geschichten aus dem Vertrieb, in denen Kunden höhere Preise akzeptiert haben, Business Cases, in denen das neue Modell besser performt hat usw. Nichts überzeugt so sehr wie der Kollege, der erzählt: „Ich habe es ausprobiert – es funktioniert.“

Wann wertorientierte Preisstrategien an Grenzen stoßen

So sehr ich ein Verfechter wertorientierten Pricings bin: Es gibt Situationen, in denen der Hebel begrenzt ist.

Dazu gehören etwa:

Rohstoffnahe Commodities ohne Service- oder Qualitätsdifferenzierung.

Märkte mit extremer Überkapazität und aggressiven Verdrängungsstrategien.

Kunden, deren Einkaufsorganisation strikt nach niedrigstem Einstandspreis bewertet wird.

Aber selbst dort gibt es Spielräume – etwa über Lieferkonditionen, Servicepakete oder Vertragsstrukturen. Und oft gibt es parallel dazu Nischen oder Segmente, in denen Wertorientierung sehr wohl funktioniert. Die Kunst besteht darin, nicht das gesamte Geschäft am härtesten Preiskampf auszurichten, nur weil ein Teil des Portfolios Commodity-Charakter hat.

Was Sie konkret in den nächsten 30 Tagen tun können

Wenn Sie die eigene Preisstrategie vom Kosten- zum Wertfokus entwickeln wollen, brauchen Sie keinen 200-seitigen Beratungsbericht. Drei pragmatische Schritte für den Start:

Wählen Sie ein Fokusprodukt oder eine Dienstleistung mit strategischer Bedeutung.

Führen Sie fünf strukturierte Kundengespräche zu Nutzen, Einsparungen, Risiken und wahrgenommenem Mehrwert.

Entwickeln Sie auf Basis dieser Gespräche eine einfache Value Story und testen Sie ein moderat höheres Preisniveau oder ein angepasstes Preismodell bei den nächsten fünf Neukunden.

Dokumentieren Sie, was passiert: Wie reagieren Kunden? Welche Argumente funktionieren? Wo braucht Ihr Vertrieb mehr Unterstützung? Auf dieser Basis können Sie Schritt für Schritt Ihre gesamte Preisstrategie ausrichten – weg von der reinen Kostenrechnung, hin zu einem System, das den realen Wert Ihrer Leistung widerspiegelt.

Am Ende geht es um eine Haltung: Sehen Sie sich als Kostenposition im Budget Ihrer Kunden – oder als Werttreiber in deren Geschäft? Ihre Antwort darauf bestimmt nicht nur Ihre Preise, sondern auch die Zukunftsfähigkeit Ihres Geschäftsmodells.