Warum Sales-Enablement gerade jetzt auf Ihre Agenda gehört
Wenn ich mit Geschäftsführern oder Vertriebsleitern spreche und das Wort Sales-Enablement in den Raum werfe, sehe ich oft zwei Reaktionen: Entweder ein zustimmendes Nicken („Ja, brauchen wir!“) oder ein leicht genervtes Augenrollen („Noch ein Buzzword aus dem Marketing“).
Beide liegen ein Stück weit richtig – und beide greifen zu kurz.
Sales-Enablement ist weder ein Tool noch ein Projekt. Es ist ein systematischer Ansatz, um Marketing und Vertrieb wieder auf denselben Kurs zu bringen und die Silos zu durchbrechen, die sich in fast jedem B2B-Unternehmen über Jahre gebildet haben. Und genau deshalb gehört das Thema nach oben auf Ihre Agenda – nicht in die Schublade „nice to have“.
Was Sales-Enablement wirklich ist (und was nicht)
Starten wir mit einer Klarstellung. Sales-Enablement ist:
- ein übergreifender Prozess, der Marketing und Vertrieb verbindet,
- ein Framework, um Inhalte, Tools, Daten und Training für den Vertrieb nutzbar zu machen,
- eine Organisationseinheit oder Rolle, die Verantwortung für diese Verbindung übernimmt.
Was es nicht ist:
- nur ein Content-Repository mit hübschen Präsentationen,
- ein Marketingprojekt, das der Vertrieb pflichtschuldig „mitmacht“,
- ein einmaliges Tool-Rollout, das man abhaken kann.
Wenn Sie heute das Gefühl haben, dass Ihr Vertrieb „mit angezogener Handbremse“ fährt, obwohl Sie eigentlich genug Leads, Produkte und Marktpotenzial haben – dann fehlt Ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit genau diese verbindende Schicht.
Das Grundproblem: Marketing und Vertrieb sprechen oft verschiedene Sprachen
In Workshops lasse ich Marketing- und Vertriebsteams gern dieselbe Aufgabe bearbeiten: „Beschreibt euren idealen Kunden und seinen wichtigsten Schmerzpunkt.“ Danach hängen wir beide Ergebnisse nebeneinander an die Wand.
Sie ahnen, was passiert.
Das Marketing spricht von „Buyer Persona“, „Digitalisierungstreiber“ und „Customer Journey“. Der Vertrieb schreibt hin: „Peter Müller, Produktionsleiter, 30 Jahre im Unternehmen, kämpft mit Ausfallzeiten und Personalmangel.“
Beides ist richtig – aber selten deckungsgleich. Das führt zu typischen Reibungsverlusten:
- Marketing liefert Leads, die für den Vertrieb „nicht qualifiziert“ sind.
- Vertrieb nutzt die vom Marketing erstellten Inhalte nicht („passt nicht in meine Gespräche“).
- Beide Bereiche reporten an die Geschäftsführung mit unterschiedlichen KPIs – und unterschiedlichen Erfolgsgeschichten.
Die Folge: zwei Welten, zwei Wahrheiten. Und ein Kunde, der sich durch eine uneinheitliche Kommunikation kämpfen muss. Sales-Enablement setzt genau hier an.
Der Kern von Sales-Enablement: Vom Lead zum loyalen Kunden – ohne Bruchstellen
Der eigentliche Job von Sales-Enablement ist simpel formuliert: Alle Ressourcen und Aktivitäten so zu orchestrieren, dass der Kunde vom ersten Touchpoint bis zum Vertragsabschluss (und darüber hinaus) eine konsistente, relevante und hilfreiche Erfahrung macht.
Das klingt abstrakt, deshalb einmal ganz praktisch gedacht. Ein funktionierendes Sales-Enablement sorgt dafür, dass:
- Marketing und Vertrieb einen gemeinsamen Zielkunden und ein gemeinsames Problemverständnis haben,
- die Inhalte entlang einer klar definierten Buying Journey erstellt werden,
- Vertrieb zu jeder Phase der Reise die richtigen Materialien, Argumente und Daten griffbereit hat,
- Feedback aus dem Vertrieb systematisch ins Marketing zurückfließt,
- Erfolg entlang der gesamten Pipeline gemessen wird – nicht nur in MQLs oder in abgeschlossenen Deals.
Oder etwas pointierter: Sales-Enablement übersetzt Marketinglogik in Vertriebsrealität – und umgekehrt.
Typische Symptome: Woran Sie erkennen, dass Sie ein Sales-Enablement-Problem haben
Vielleicht denken Sie gerade: „Wir reden doch miteinander, wir haben wöchentliche Jour Fixes – so schlimm wird es bei uns nicht sein.“ Möglicherweise. Aber schauen Sie einmal auf diese Symptome:
- Der Vertrieb verbringt viel Zeit damit, sich eigene Präsentationen, PDFs und Excel-Argumentarien zu bauen.
- In der Cloud finden sich fünf Versionen derselben Broschüre – und keiner weiß, welche aktuell ist.
- Marketingkampagnen generieren Leads, die im CRM ohne weitere Aktivität „versanden“.
- Kunden werden im Marketing als „innovative Early Adopter“ beschrieben, im Vertrieb aber als „risikoscheu und preisgetrieben“ erlebt.
- Niemand kann sauber beantworten, welche Inhalte tatsächlich zum Abschluss beitragen.
Wenn Ihnen davon mehr als zwei Punkte bekannt vorkommen, lohnt es sich, strukturiert über Sales-Enablement nachzudenken.
Ein Praxisbeispiel: Wie ein Mittelständler seine Silos aufgelöst hat
Ein Beispiel aus einem Maschinenbauunternehmen (150 Mitarbeitende, B2B, lange Sales-Cycles). Als ich das erste Mal mit dem Geschäftsführer sprach, formulierte er das Problem so: „Bernd, wir investieren jedes Jahr sechsstellige Beträge ins Marketing – und trotzdem sagen mir meine Vertriebler, sie hätten keine guten Unterlagen.“
Im gemeinsamen Workshop zeigte sich:
- Marketing arbeitete kampagnengetrieben, orientiert an Messen und Produktlaunches.
- Der Vertrieb dachte in kundenspezifischen Projekten und Use Cases.
- Es gab kein gemeinsames Verständnis der wichtigsten Kaufphasen.
- Inhalte wurden nicht entlang der Buying Journey, sondern entlang der Produktlogik geplant.
Wir haben dann eine schlanke Sales-Enablement-Struktur aufgesetzt:
- eine zentrale, klar verantwortete Person als Sales-Enablement-Owner (20 % Kapazität zu Beginn),
- eine gemeinsame Definition der drei wichtigsten Buying-Szenarien,
- ein Content-Playbook, das festhält, welche Inhalte in welcher Phase genutzt werden sollen,
- ein strukturiertes Feedbackformat aus dem Vertrieb (monatliche „Deal-Reviews“ mit Marketing).
Nach sechs Monaten ergab sich ein spannendes Bild: Die Anzahl der „aktiven“ Inhalte sank, die Nutzungsrate im Vertrieb stieg massiv, und die durchschnittliche Sales-Cycle-Dauer verkürzte sich um rund 15 %. Nicht, weil ein magisches Tool eingeführt wurde – sondern weil das Zusammenspiel funktionierte.
Die vier Bausteine eines wirksamen Sales-Enablement-Ansatzes
Sie müssen das Rad nicht neu erfinden. Fast jedes funktionierende Sales-Enablement basiert auf vier Bausteinen:
Gemeinsames Verständnis: Zielkunden, Buying Journey, Botschaften
Ohne gemeinsame Landkarte wird jede Diskussion zur Grundsatzdebatte. Drei Elemente sind hier entscheidend:
- Ideal Customer Profile (ICP): Wer ist unser idealer Kunde – nicht theoretisch, sondern auf Basis der besten bestehenden Accounts?
- Buying Journey: Welche typischen Phasen durchläuft dieser Kunde, von „Problem wird bewusst“ bis „Erweiterung / Cross-Selling“?
- Kernbotschaften: Welche drei bis fünf Botschaften wollen wir in jeder Phase verankern – und wie übersetzen sie sich in Vertriebsargumente?
Diesen Schritt können Sie in einem halbtägigen Workshop mit Marketing und Vertrieb gemeinsam erarbeiten. Wichtig: nicht PowerPoint-Schlachten, sondern echte Diskussion über reale Kundenfälle.
Inhalte, die sich am Vertriebsgespräch orientieren – nicht an der Produktlogik
Viele B2B-Inhalte sind im Kern Produktbroschüren mit etwas Storytelling drumherum. Für Sales-Enablement reicht das nicht. Die Frage muss lauten: „Welche Inhalte braucht der Vertrieb, um ein gutes Gespräch in dieser Phase zu führen?“
Typische Formate, die sich in der Praxis bewährt haben:
- Frühphase: kurze Problem-Impulse, Branchen-Benchmarks, „How other companies solve…“-Stories.
- Mitte der Journey: Use Cases, ROI-Rechner, Entscheidungs-Guides, Vergleichsübersichten.
- Spätphase: Referenz-Argumentarien, Risiko-Checklisten, Umsetzungs-Roadmaps.
Ein Tipp aus der Praxis: Erstellen Sie weniger Inhalte, aber jede Einheit in zwei Varianten – eine kundengerichtete Version und eine interne Version mit zusätzlichen Notizen, Fragen und Einwandbehandlungen für den Vertrieb.
Tools & Prozesse: Zugriff erleichtern, Nutzung messbar machen
Der beste Content verpufft, wenn der Vertrieb ihn im Alltag nicht schnell findet oder nicht versteht, wofür er gedacht ist. Hier kommen Tools und Prozesse ins Spiel – aber bitte mit Augenmaß.
Worauf es ankommt:
- Ein zentrales System (z. B. innerhalb des CRM oder eines Sales-Content-Tools), in dem alle Materialien auffindbar sind.
- Klare Strukturierung nach Buying-Phase, Branche, Persona oder Use Case – nicht nach interner Orga-Struktur.
- Kurz-„Beipackzettel“ zu jedem Inhalt: Für welche Phase? Für welche Persona? In welcher Situation einsetzen?
- Nutzungsdaten: Welche Inhalte werden genutzt, welche werden geklickt, heruntergeladen, geteilt?
Das Ziel ist nicht, noch ein Tool einzuführen, sondern Reibung zu reduzieren: Der Vertrieb soll in Sekunden finden, was er braucht – nicht in Minuten suchen.
Enablement im Wortsinn: Training, Coaching, Feedbackschleifen
„Wir haben alles im Sharepoint hinterlegt.“ Diesen Satz höre ich oft – meistens gefolgt von einem stillen „…aber keiner nutzt es richtig“.
Sales-Enablement bedeutet auch, Menschen in die Lage zu versetzen, neue Inhalte, Tools und Botschaften wirklich zu verinnerlichen. Drei Hebel sind besonders wirksam:
- kurze, fokussierte Micro-Trainings zu neuen Inhalten oder Playbooks (30–45 Minuten statt ganzer Trainingstage),
- gemeinsame Deal-Reviews, in denen Marketing und Vertrieb konkrete Fälle durchsprechen: Was hat funktioniert, was fehlte?
- Best-Practice-Sharing: Vertriebler zeigen Kollegen, wie sie bestimmte Materialien im Gespräch einsetzen.
Hier habe ich in vielen Unternehmen eine interessante Beobachtung gemacht: Sobald Vertriebler sehen, dass ihre Rückmeldungen Inhalte und Prozesse tatsächlich verändern, steigt die Akzeptanz für alles, was aus dem „Marketing“ kommt, schlagartig.
Wie Sie konkret starten: ein pragmatischer 90-Tage-Plan
Sales-Enablement wirkt schnell abschreckend, wenn man es als Großprojekt denkt. Sinnvoller ist es, mit einem klar abgegrenzten Scope zu starten – zum Beispiel einem Kernprodukt oder einer Kernbranche.
Ein möglicher 90-Tage-Ansatz:
- Tag 1–30: Analyse und gemeinsame Landkarte
- 1–2 Workshops mit Marketing & Vertrieb: ICP, Buying Journey, Haupt-Persona definieren.
- Bestandsaufnahme der vorhandenen Inhalte: Was gibt es, was wird wirklich genutzt?
- Auswahl eines Fokus-Szenarios (z. B. „Neukunden in Branche X mit Produkt Y“).
- Tag 31–60: Inhalte & Struktur
- Content-Lücken identifizieren: Welche 5–7 Kerninhalte fehlen für dieses Szenario?
- Erstellung oder Überarbeitung dieser Inhalte, jeweils mit „Beipackzettel“ für den Vertrieb.
- Aufsetzen einer klaren Struktur im bestehenden System (CRM, Sharepoint, Enablement-Tool).
- Tag 61–90: Rollout & Feedback
- Kurze Trainingssessions für den Vertrieb, idealerweise mit Live-Rollenspielen.
- Begleitung von 3–5 Deals im Fokus-Szenario, enges Monitoring.
- Feedbackrunde und Anpassung: Was funktioniert, was nicht, was muss nachgeschärft werden?
Nach diesen 90 Tagen haben Sie keine perfekte Sales-Enablement-Organisation – aber ein funktionierendes Pilot-Setup, messbare Ergebnisse und vor allem: Akzeptanz im Team.
Typische Stolpersteine – und wie Sie sie vermeiden
In der Praxis scheitern Sales-Enablement-Initiativen selten an der Technologie, sondern an Haltung und Erwartungen. Drei Stolpersteine sehe ich immer wieder:
- Alles auf einmal wollen: Wenn Sie versuchen, sofort das gesamte Portfolio und alle Regionen abzudecken, überlasten Sie das System. Besser klein starten, dann skalieren.
- Kein klarer Owner: Sales-Enablement „nebenbei“ zu machen, funktioniert nicht. Es braucht eine benannte Person, die die Fäden zusammenhält – auch wenn diese Rolle anfangs nur teilzeitlich besetzt ist.
- Nur Tools, keine Prozesse: Ein neues Tool ist schnell gekauft, aber ohne saubere Prozesse bleibt es ein teures Ablagesystem. Erst Klarheit über Journey, Inhalte, Rollen – dann Toolauswahl.
Wenn Sie diese drei Punkte bewusst adressieren, steigen Ihre Erfolgschancen drastisch.
Was sich verändert, wenn Sales-Enablement funktioniert
In Unternehmen, die Sales-Enablement wirklich verankern, beobachte ich immer wieder dieselben Effekte:
- Die Gespräche zwischen Marketing und Vertrieb drehen sich weniger um Schuldfragen („Diese Leads taugen nichts“) und mehr um Hebel („Wie bekommen wir bessere Zugänge zu Persona X?“).
- Vertriebler greifen schon in frühen Phasen auf Marketinginhalte zurück, weil sie merken: „Das hilft mir im Gespräch.“
- Kunden erleben die Kommunikation als stimmiger: vom ersten Whitepaper über die Angebotserstellung bis zur Implementierungspräsentation.
- Management bekommt eine klarere Sicht auf die gesamte Pipeline-Performance – nicht nur auf einzelne Funktions-Silos.
Und ja, am Ende des Tages sieht man das auch in KPIs: höhere Conversion-Rates, kürzere Sales-Cycles, höherer Deal-Wert. Aber der vielleicht wichtigste Effekt ist ein anderer: Die Stimmung zwischen Marketing und Vertrieb verbessert sich spürbar. Man arbeitet wieder „auf derselben Seite des Tisches“.
Ein letzter Gedanke für Ihre nächste Management-Runde
Wenn Sie intern über das Thema sprechen, stellen Sie nicht die Frage: „Brauchen wir Sales-Enablement?“ Fragen Sie stattdessen:
„Sind wir als Organisation wirklich darauf ausgerichtet, unseren Kunden entlang ihrer Buying Journey bestmöglich zu unterstützen – oder organisieren wir uns vor allem nach unseren internen Silos?“
Sales-Enablement ist am Ende nichts anderes als die Konsequenz aus einer kundenzentrierten Antwort auf diese Frage.
Und vielleicht lohnt es sich, auf dieser Basis das nächste Jour Fixe zwischen Marketing und Vertrieb nicht mit den üblichen Reportings zu starten, sondern mit einem gemeinsamen Blick auf die drei wichtigsten laufenden Deals – und der ehrlichen Frage: „Was hätte dem Kunden in jeder Phase noch besser geholfen?“
Wenn Sie darauf strukturiert Antworten finden, sind Sie mitten im Sales-Enablement – ganz ohne Buzzword.
