Wenn ich heute in Workshops nachfrage, wer bereits Account-based Marketing (ABM) macht, gehen viele Hände hoch. Fragt man dann nach, wie viele Vertriebs- und Marketingteams wirklich gemeinsam, mit klarer Account-Strategie und messbarer Wirkung arbeiten, wird es schnell still.
Zwischen „Wir haben eine ABM-Software gekauft“ und „Wir sprechen unsere Schlüsselkunden präzise, individuell und langfristig wirksam an“ liegt ein ziemlich breiter Graben.
In diesem Artikel geht es darum, wie Sie ABM neu denken können – weg von Tool-getriebenen Kampagnen, hin zu einem Ansatz, der Ihre Schlüsselkunden wirklich versteht, präzise adressiert und systematisch bindet.
Warum klassisches ABM oft hinter den Erwartungen zurückbleibt
Auf dem Papier klingt ABM perfekt für B2B: Wenige, aber wertvolle Schlüsselkunden, komplexe Entscheidungsprozesse, lange Sales-Zyklen. In der Praxis beobachte ich allerdings immer wieder drei Muster, die den Erfolg bremsen:
1. ABM wird als Marketing-Kampagne verstanden – nicht als Go-to-Market-Strategie.
Marketing baut hübsche, personalisierte Ads und Landingpages, der Vertrieb macht weiter wie bisher. Es gibt ein paar „ABM-Kampagnen“, aber keinen gemeinsamen Business Case für den Account, keine abgestimmte Roadmap, keine geteilten KPIs. Ergebnis: viel Aktivität, wenig Wirkung.
2. Personalisierung bleibt oberflächlich.
„Hallo Herr Müller, wir kennen Ihre Herausforderungen im Maschinenbau…“ – aus Kundensicht ist das maximal freundlich, aber selten relevant. Statt echter Einsichten in Marktlogik, internen Druck und politische Dynamiken im Account, wird oft nur Branchen-Bullshit-Bingo betrieben. Das durchschauen Ihre Schlüsselkunden sofort.
3. ABM zielt zu stark auf Abschlüsse, zu wenig auf Bindung.
Viele Programme enden faktisch mit der Unterschrift. Renewal, Cross- und Upselling werden dann wieder eher zufällig oder vom „Jahresgespräch“ abhängig gemacht. Dabei beginnt an dieser Stelle der eigentliche Hebel des Account-based Denkens: langfristige Wertschöpfung auf beiden Seiten.
ABM neu zu denken heißt deshalb: weniger Kampagnenlogik, mehr Account-Logik. Weniger „Was können wir senden?“, mehr „Wie können wir helfen, dass dieser Kunde sein Geschäft besser macht?“
Vom Funnel zur gemeinsamen Roadmap mit dem Kunden
Ein Bild, das meinen Kunden hilft: Hören Sie auf, in Kampagnen-Funnels zu denken. Denken Sie in gemeinsamen Roadmaps mit Ihren Schlüsselkunden.
Ein Funnel stellt die Frage: „Wie bekommen wir den Kunden am effizientesten von Awareness zu Purchase?“
Eine gemeinsame Roadmap fragt: „Wie entwickeln wir dieses Unternehmen in den nächsten 3–5 Jahren weiter, und welche gemeinsame Rolle spielen wir darin?“
Die Folge ist ein Perspektivwechsel:
- Vom Pitch zum Co-Design: Sie präsentieren weniger fertige Lösungen und arbeiten mehr an Szenarien, Optionen und gemeinsamen Business Cases.
- Von der Jahresplanung zur Rolling Roadmap: Anstelle einer großen Jahreskampagne gibt es regelmäßige Checkpoints, an denen Account-Strategie, Maßnahmen und Inhalte angepasst werden.
- Von Einzeldeals zum Kundenwert: Entscheidungen orientieren sich stärker am Customer Lifetime Value und an der strategischen Bedeutung des Accounts, nicht an der aktuellen Pipeline.
ABM wird so zum verbindenden Rahmen, in dem Vertrieb, Marketing, Customer Success und – ja – manchmal auch das Produktteam gemeinsam Verantwortung für wenige, aber entscheidende Kunden übernehmen.
Drei Präzisionshebel, mit denen ABM wirklich scharf wird
Wie erreichen Sie nun die versprochene „Laserpräzision“ in der Ansprache von Schlüsselkunden – ohne dass Ihr Team im Aufwand versinkt? Aus meiner Erfahrung sind es drei Hebel, an denen Sie zuerst drehen sollten.
Präzisionshebel 1: Daten & Insights – vom Profil zur „Account Story“
Viele Unternehmen sammeln heute brav Daten zu ihren Schlüsselkunden. Nur: Ein Datenfriedhof ist noch keine Strategie. Entscheidender ist die Frage: Welche Geschichte erzählen die Daten gemeinsam?
Hilfreich ist, für jeden Prioritäts-Account eine kompakte „Account Story“ zu erarbeiten, die mehr ist als ein Steckbrief. Drei Kernbausteine haben sich bewährt:
- Strategischer Kontext: In welchen Märkten wächst der Kunde? Wo steht er unter Druck? Welche großen Initiativen laufen (Digitalisierung, Restrukturierung, neue Geschäftsmodelle)?
- Entscheidungslogik: Wie werden Investitionen entschieden? Wer ist Meinungsführer, wer Gatekeeper, wer Budgetinhaber? Welche internen politischen Linien gibt es – offen und verdeckt?
- Gemeinsame Werthebel: An welchen Stellen können Sie nachweislich Geschäftswert schaffen (Kosten, Risiko, Umsatz, Time-to-Market)? Welche Use-Cases passen genau in die aktuelle Lage?
Diese „Account Story“ führen Sie laufend fort – wie ein lebendes Dokument. Alle wesentlichen Kundengespräche, Signale aus Digital-Touchpoints, Reaktionen auf Inhalte: alles fließt zurück und schärft das Bild.
Hier machen Tools wie CRM, Intent-Daten oder Account-Tracking erst Sinn. Nicht, weil sie hübsche Dashboards liefern, sondern weil sie helfen, die Story zu verdichten: Was bewegt diesen Kunden heute wirklich?
Präzisionshebel 2: Buying Center wirklich verstehen – nicht nur „Persona malen“
Viele ABM-Programme arbeiten mit Personas. Das ist ein Anfang, aber gerade bei Schlüsselkunden reicht eine generische „IT-Leiter-Ingrid“ oder „CFO-Klaus“ nicht aus.
In Key Accounts geht es um echte Menschen mit sehr konkreten Interessen, Ängsten und Karriereplänen. ABM wird scharf, wenn Sie für das Buying Center nicht nur Funktionen, sondern Rollen im Entscheidungsprozess verstehen.
Fragen, die Sie sich stellen sollten:
- Wer treibt das Thema intern wirklich voran – aus Überzeugung oder Eigeninteresse?
- Wer blockiert latent, weil andere Prioritäten im Weg stehen?
- Wer hat formal wenig Macht, aber hohen inhaltlichen Einfluss (z.B. Experten, Betriebsrat, IT-Security)?
- Wer gewinnt politisch, wenn das Projekt erfolgreich wird – und wer könnte verlieren?
Aus diesen Antworten leiten Sie sehr konkrete, personenindividuelle Ziele und Inhalte ab. Ein Beispiel aus einem Kundenprojekt:
- Für die CFO: Business Case, Risikoreduktion, ROI-Szenarien, Benchmarks.
- Für den IT-Leiter: Integrationsaufwand, Sicherheit, Architektur-Blueprints.
- Für die spätere Fachabteilung: Alltagserleichterung, Pilotprojekte, Schulungskonzepte.
Gleiches Thema, komplett andere Storyline. Und genau das ist der Punkt.
Präzisionshebel 3: Relevanz in Echtzeit – vom statischen Plan zur dynamischen Orchestrierung
Der vielleicht wichtigste Hebel: Relevanz ist kein einmaliger Akt, sondern eine Folge von Timing und Kontext. Die perfekte Case Study zur falschen Zeit ist wertlos.
ABM neu gedacht bedeutet deshalb: Sie orchestrieren Aktivitäten dynamisch, entlang echter Signale aus dem Account, z.B.:
- Veränderungen im Management oder in der Organisation
- Öffentliche Ankündigungen (Expansion, Kostensenkungsprogramme, M&A)
- Themen, auf die Personen im Buying Center digital besonders stark reagieren
- Interne Meilensteine im Projektverlauf (Kickoffs, Go-Lives, Audits, Budgetrunden)
Statt einen starren Zwölf-Monats-Plan abzuarbeiten, arbeiten Vertrieb und Marketing mit einem flexiblen Maßnahmen-Backlog für jeden Account. Je nach Signalen priorisieren sie neu: Welcher Inhalt, welches Gespräch, welches Format jetzt am meisten Wirkung entfaltet.
Ein Praxisbeispiel: Vom „Großkunden im CRM“ zum echten Schlüsselkunden
Ein mittelständischer Technologieanbieter, mit dem ich gearbeitet habe, hatte einen „strategisch wichtigen“ Kunden – einen internationalen Industriekonzern. Auf dem Papier war das ein A-Account. In der Realität kamen seit Jahren nur sporadische, mittelgroße Projekte zustande.
Die Ausgangslage:
- Keine klare Account-Strategie, nur reaktive Angebote auf Ausschreibungen.
- Kontakt hauptsächlich über einen technischen Projektleiter – freundlich, aber ohne echtes Mandat.
- Marketing lief weitgehend an diesem Kunden vorbei; es gab keine spezifische Ansprache.
Gemeinsam haben wir den Account neu aufgerollt – mit ABM-Logik:
- Wir haben eine kompakte „Account Story“ erarbeitet: Welche Märkte sind für den Kunden kritisch? Welche strategischen Programme laufen? Wo hat unser Kunde intern Druck?
- Wir haben das echte Buying Center kartiert – inklusive Stakeholder in der Zentrale, die bisher niemand auf dem Schirm hatte.
- Marketing und Vertrieb haben einen gemeinsamen Maßnahmen-Backlog aufgebaut: von C-Level-Briefings über themenspezifische Roundtables bis hin zu sehr gezielten, inhaltlich tiefen Whitepapern nur für diesen Kunden.
Nach 18 Monaten war das Bild ein anderes:
- Der Account war nicht mehr „einer von vielen Großkunden“, sondern klarer Fokus-Account mit dediziertem Team.
- Es gab erstmals ein mehrjähriges Rahmenabkommen und ein gemeinsames Innovationsprogramm.
- Der Umsatz mit diesem Kunden hatte sich mehr als verdoppelt – bei gleichzeitig besserer Planbarkeit.
Entscheidend war nicht ein einzelnes Tool oder eine „magische“ Kampagne, sondern das Zusammenspiel: Klarer Fokus, geteiltes Verständnis, orchestrierte Aktivitäten entlang der Account-Story.
Wie Sie ABM neu aufsetzen: ein pragmatischer Fahrplan
Sie müssen kein Big-Bang-Programm starten. Im Gegenteil: Besser, Sie beginnen mit wenigen, sauber ausgewählten Accounts und lernen schnell. Ein schlanker Fahrplan kann so aussehen:
- Schritt 1: 5–10 echte Schlüsselkunden auswählen
Nicht die, die am lautesten rufen – sondern die, bei denen strategisches Potenzial, Machbarkeit und interne Bereitschaft zusammenpassen. - Schritt 2: Gemeinsames Kickoff von Vertrieb & Marketing
Ein Raum, alle Karten auf den Tisch: Status, Potenziale, politische Stolpersteine, offene Fragen. Ziel: eine geteilte, ehrliche Sicht je Account. - Schritt 3: Für jeden Account eine lebende „Account Story“ bauen
Kurz, prägnant, maximal 2–3 Seiten. Wichtig: nicht von außen schreiben, sondern im Dialog mit dem Kunden kontinuierlich verfeinern. - Schritt 4: Maßnahmen-Backlog und erste 90 Tage planen
Welche Gespräche, Inhalte, Formate bringen in den nächsten drei Monaten am meisten Bewegung? Wer übernimmt was? Wie messen wir Erfolg? - Schritt 5: Alle 6–8 Wochen Review-Cycle
Was hat funktioniert, was nicht? Welche Signale gab es aus dem Account? Passen wir Story, Maßnahmen und Ziele an.
Wichtig: Halten Sie die ersten Zyklen bewusst schlank. Lieber wenige, aber präzise Aktionen, als gleich eine ganze Armada an Touchpoints. Ihr Team lernt dabei, was im jeweiligen Account wirklich zieht – und kann später skalieren.
Typische Stolperfallen – und wie Sie sie vermeiden
In vielen Projekten tauchen immer wieder ähnliche Hürden auf. Drei davon sollten Sie bewusst adressieren:
- „ABM ist ein Marketingprojekt“
Wenn Vertrieb ABM nur als neue Kampagnen-Schachtel wahrnimmt, ist der Misserfolg vorprogrammiert. Sorgen Sie dafür, dass Sales von Anfang an Co-Owner ist – mit klarer Verantwortung, nicht nur als „Anforderer“. - Zu hohe Individualisierung von Anfang an
Es ist verführerisch, für jeden Account alles neu zu erfinden. Sinnvoller ist: ein stabiles Grundgerüst an Assets und Formaten (z.B. modulare Präsentationen, Cases, Workshops), das dann gezielt geschärft wird. - Zu wenig Transparenz über Aufwand und Wirkung
ABM kostet Zeit. Wenn Teams nicht sehen, was es bringt, kippt die Motivation schnell. Machen Sie Erfolge sichtbar – auch Zwischenschritte: neue Stakeholderkontakte, neue Meetings, verbesserte Win-Rates, höhere Dealgrößen.
Was sich im Vertrieb wirklich ändert
ABM neu gedacht bedeutet auch: Der Alltag im Vertrieb verändert sich. Nicht radikal über Nacht, aber spürbar:
- Mehr Vorbereitung, weniger Zufallsbesuche: Gespräche basieren stärker auf Insight und Hypothesen, weniger auf „Wie läuft es denn so gerade?“.
- Mehr Teamplay, weniger Helden-Selling: Komplexe Accounts werden bewusster im Team betreut: Account Manager, Fachexperten, Marketing, Customer Success.
- Mehr Langfristigkeit, weniger Quartals-Treibjagd: Der Fokus verschiebt sich in Richtung nachhaltiger Account-Entwicklung, ohne die Quartalsziele zu vernachlässigen – aber mit klarer Balance.
Viele Vertriebler empfinden das zunächst als Mehraufwand. Sobald aber die ersten Erfolge sichtbar werden – bessere Gespräche, weniger „Blindflüge“, klarere Roadmaps – kippt die Wahrnehmung meist schnell in Richtung Entlastung.
Wie Sie Ihre Organisation auf ABM-Kurs bringen
ABM ist am Ende weniger eine Technologiefrage als eine Haltungsfrage. Drei Impulse, mit denen Sie intern viel bewegen können:
- Klare Prioritäten setzen: Nicht „für alle alles“, sondern bewusst sagen: Diese 10 Accounts sind unser „innerster Kreis“, hier investieren wir überproportional Zeit und Fokus.
- Gemeinsame KPIs definieren: Weg von getrennten Marketing- und Sales-Zahlen hin zu geteilten Account-Kennzahlen: Pipeline, Umsatz, Tiefe der Beziehungen, Anzahl strategischer Projekte.
- Lernen institutionalisieren: Was Sie in einem Account lernen, hilft in anderen. Schaffen Sie Formate, in denen Teams ihre Account-Storys, Taktiken und Learnings teilen – kurz, knapp, aber regelmäßig.
So entsteht aus einzelnen ABM-Initiativen Schritt für Schritt eine neue Normalität im Umgang mit Schlüsselkunden: näher dran, relevanter, vorausschauender.
Wenn Sie an dem Punkt sind, an dem Ihre Schlüsselkunden nicht mehr von „Lieferant“, sondern von „Partner“ sprechen – dann sind Sie mit Ihrem neu gedachten ABM auf einem sehr guten Weg.
