Vor ein paar Jahren saß ich bei einem mittelständischen Maschinenbauer im Besprechungsraum. Der Vertriebsleiter klopfte zufrieden auf den Tisch: „Bernd, wir hatten unser bestes Jahr aller Zeiten. Aber trotzdem habe ich das Gefühl, dass uns die wichtigsten Kunden langsam wegrutschen.“
Die Pipeline war voll, die Abschlüsse liefen – und trotzdem bröckelten nach und nach langjährige Beziehungen. Nicht wegen eines schlechten Produkts. Sondern, weil ein Thema fehlte, das im B2B inzwischen zum Gamechanger geworden ist: systematisches Customer-Success-Management.
Warum Customer Success mehr ist als guter Service
Customer Success wird im B2B oft mit „gutem Kundenservice“ verwechselt. Ein Irrtum, der teuer werden kann.
Klassischer Service reagiert: Der Kunde meldet ein Problem, Sie lösen es. Customer Success agiert: Sie sorgen proaktiv dafür, dass der Kunde mit Ihrer Lösung dauerhaft den gewünschten Nutzen erzielt – am besten noch bevor er weiß, dass ein Problem entstehen könnte.
Oder anders formuliert:
- Service schützt vor Unzufriedenheit.
- Customer Success schafft nachweisbaren Mehrwert.
Im B2B heißt das konkret: Ihr Job endet nicht mit der Unterschrift auf dem Vertrag, sondern mit dem nachweisbaren Erfolg beim Kunden. Und dieser Erfolg sieht je nach Branche sehr unterschiedlich aus:
- Weniger Stillstand in der Produktion
- Höhere Auslastung einer Software-Lösung
- Schnellere Time-to-Market bei Entwicklungsprojekten
- Bessere Planbarkeit und geringere Risiken in der Supply Chain
Customer-Success-Management stellt diese Erfolgsdefinition ins Zentrum – und richtet alle Aktivitäten entlang des Kundenlebenszyklus daran aus.
Vom Projekt zur gemeinsamen Erfolgsgeschichte
Ein typischer B2B-Vertrieb ist stark projektgetrieben. Ausschreibung, Angebot, Verhandlung, Abschluss – nächster Kunde. Aus Sicht des Vertriebs verständlich. Aus Sicht langfristiger Profitabilität gefährlich.
Ich erinnere mich an einen IT-Dienstleister, der stolz auf seine hohe Projektanzahl war. Auf meine Frage nach der Entwicklung des Umsatzes pro Bestandskunde wurde es kurz still. Die Antwort: „Ehrlich gesagt stagniert das seit Jahren.“
Was fehlte?
- Kein klares Bild, welche Ergebnisse der Kunde wirklich erreichen will
- Keine regelmäßigen, strukturierten Gespräche über Zielerreichung
- Kein Verantwortlicher, der den Erfolg des Kunden ganzheitlich im Blick hatte
Genau hier setzt Customer-Success-Management an. Es verschiebt den Fokus:
- Weg von der Frage: „Welche Leistung haben wir geliefert?“
- Hin zu der Frage: „Welche Ergebnisse haben wir gemeinsam erreicht?“
Statt einzelne Projekte abzuarbeiten, entwickeln Sie mit dem Kunden eine Art „Erfolgssystem“: wiederkehrende Abstimmungen, klare KPIs, gemeinsame Roadmaps. Der Kunde merkt: Hier denkt jemand mit. Aus Lieferantenbeziehung wird Partnerschaft.
Die wichtigsten Bausteine eines B2B-Customer-Success-Programms
Wie sieht das in der Praxis aus? Erfolgreiche B2B-Unternehmen kombinieren meist fünf zentrale Bausteine.
1. Gemeinsame Definition von „Erfolg“
Am Anfang steht eine einfache, aber oft unterschätzte Frage: Woran würden Sie in 12 bis 24 Monaten gemeinsam merken, dass das Projekt ein voller Erfolg war?
Gute Customer-Success-Teams übersetzen die Antwort in konkrete, messbare Ziele:
- Statt: „Wir wollen effizienter werden“ – besser: „Wir wollen die Durchlaufzeit um 20 % reduzieren.“
- Statt: „Wir wollen die Anlage besser auslasten“ – besser: „Wir wollen 10 % mehr Output ohne zusätzliche Schichten.“
2. Klar definierter Verantwortlicher: der Customer Success Manager
Im B2B wird diese Rolle oft nebenbei mitgemacht: ein bisschen Account-Management, ein bisschen Service, ein bisschen Projektleitung. Das reicht auf Dauer nicht.
Ein Customer Success Manager (CSM) hat einen klaren Auftrag:
- Er kennt die Ziele, Prozesse und Stakeholder beim Kunden.
- Er koordiniert intern Vertrieb, Service, Technik, Produktentwicklung.
- Er moderiert regelmäßige Erfolgsgespräche („QBRs“ – Quarterly Business Reviews o. ä.).
Wichtig: Ein CSM ist kein „Vertriebswolf im Schafspelz“. Er hat zwar ein kommerzielles Interesse, aber sein primärer KPI ist der Erfolg des Kunden, nicht die nächste Upsell-Quote um jeden Preis.
3. Strukturierte Onboarding-Phase
Viele Kundenbeziehungen scheitern nicht an der Lösung, sondern am Start. Das Onboarding entscheidet, ob Ihr Produkt in den Alltag des Kunden integriert wird – oder in der Schublade verschwindet.
Ein gutes Onboarding im B2B umfasst typischerweise:
- Einen klaren Projektplan mit Verantwortlichkeiten auf beiden Seiten
- Schulungen, die sich an realen Use Cases des Kunden orientieren
- Frühe „Quick Wins“, die intern beim Kunden für Rückenwind sorgen
4. Proaktive Betreuung im Regelbetrieb
Nach dem Go-live kommt oft: Funkstille. Man meldet sich, wenn etwas kaputtgeht – oder wenn der Vertrag ausläuft. In Zeiten steigender Wechselbereitschaft ist das ein riskanter Ansatz.
Proaktive Customer-Success-Teams:
- analysieren Nutzungsdaten (wo vorhanden) und sprechen Auffälligkeiten aktiv an,
- bringen Best Practices aus anderen Kundenprojekten ein,
- identifizieren zusätzliche Potenziale (Erweiterungen, neue Anwendungsfälle), die dem Kunden wirklich nutzen.
5. Gemeinsame Weiterentwicklung und Roadmap
Besonders im B2B mit längeren Produktlebenszyklen ist entscheidend: Wie entwickeln wir die Zusammenarbeit über Jahre weiter?
Das kann beinhalten:
- Jährliche Strategieworkshops mit dem Kunden
- Co-Development von Features oder Services
- Gemeinsame Innovationsprojekte oder Pilotanwendungen
So entstehen Beziehungen, die nicht beim Preisvergleich im nächsten Einkaufstool enden.
So verändern sich Rollen in Vertrieb, Service und Management
Customer Success ist kein neues Etikett für alte Strukturen. Es verändert Rollen – und manchmal auch liebgewonnene Gewohnheiten.
Vertrieb: vom Jäger zum Farmer mit System
Viele Vertriebsorganisationen sind auf „Jagen“ optimiert: neue Kunden akquirieren, Deals abschließen. Customer Success verschiebt ein Stück weit die Aufmerksamkeit auf die Pflege und Entwicklung bestehender Kunden.
Das heißt nicht, dass Neukundengeschäft unwichtig wird. Aber:
- Account-Teams werden stabiler und langfristiger aufgestellt.
- Vertriebsziele berücksichtigen stärker den Lifetime-Value von Kunden.
- Vertrieb und CSM arbeiten Hand in Hand – statt sich um Zuständigkeiten zu streiten.
Service: vom Feuerwehrmann zum Berater
Klassische Serviceabteilungen sind es gewohnt, Probleme zu löschen. Customer Success fordert sie heraus, stärker in Richtung Beratung und Prävention zu denken.
Das kann z. B. bedeuten:
- Vorausschauende Wartung statt reaktiver Störungsbeseitigung
- Regelmäßige Health-Checks der installierten Lösung
- Service-Reports, die nicht nur Vorfälle, sondern auch Verbesserungspotenziale aufzeigen
Management: vom Umsatzfokus zum Ergebnisfokus
Top-Management spielt eine zentrale Rolle: Wenn intern nur Quartalsumsatz zählt, wird Customer Success kaum Priorität bekommen.
Unternehmen, die hier erfolgreich sind, verankern Customer Success in ihren Steuerungsgrößen, z. B. durch:
- Net Revenue Retention (NRR) oder Expansion Revenue
- Kundenerfolgs-KPIs (z. B. erreichte Zielwerte beim Kunden)
- Kundentreue- und Empfehlungsindikatoren (NPS, Referral Rate)
Messbare Erfolge: Kennzahlen für Customer Success im B2B
Ohne Messung bleibt Customer Success eine gut gemeinte Initiative. Entscheidend ist die Übersetzung in Kennzahlen – sowohl auf Ihrer als auch auf Kundenseite.
Aus Ihrer Perspektive (Anbieter)
- Churn Rate: Wie viele Bestandskunden verlieren Sie pro Jahr – und warum?
- Net Revenue Retention: Wächst der Umsatz mit Bestandskunden (Upsell, Cross-Sell) stärker als Abwanderung und Downgrades?
- Adoption Rate: Wie intensiv werden Ihre Lösungen genutzt (Module, Features, Kapazitäten)?
- Time-to-Value: Wie lange dauert es, bis der Kunde spürbare Ergebnisse sieht?
Aus Sicht des Kunden
Hier wird es oft spannender – und anspruchsvoller, weil Sie tiefer in Prozesse und Daten des Kunden einsteigen müssen.
- Produktivitätskennzahlen (Output pro Stunde, Durchlaufzeiten, Auslastung)
- Qualitätskennzahlen (Fehlerquoten, Reklamationsraten, Ausschuss)
- Wirtschaftliche Kennzahlen (ROI des Projekts, eingesparte Kosten, zusätzlicher Umsatz)
Je präziser Sie diese gemeinsamen Erfolgskennzahlen definieren, desto leichter wird es, den Wert Ihrer Leistung intern beim Kunden zu rechtfertigen – ein nicht zu unterschätzender Vorteil bei Budgetkürzungen.
Praktisches Vorgehen: In fünf Schritten starten
Viele Unternehmen fragen sich: „Müssen wir jetzt alles umkrempeln?“ Nein. Customer Success lässt sich gut schrittweise einführen – insbesondere im B2B-Mittelstand.
Schritt 1: Kundensegmente und Potenziale analysieren
Starten Sie mit einer einfachen Segmentierung Ihrer Bestandskunden:
- Welche Kunden haben das größte Wachstumspotenzial?
- Wo ist die Abhängigkeit vom Wettbewerb besonders hoch?
- Wo sind Ihre Lösungen besonders geschäftskritisch?
Konzentrieren Sie Ihre ersten Customer-Success-Aktivitäten auf 10–20 Schlüsselkunden.
Schritt 2: Gemeinsame Erfolgsdefinitionen erarbeiten
Führen Sie mit diesen Kunden strukturierte Gespräche über Erfolg. Nicht im Verkaufsmodus, sondern im „Wir-wollen-Ihren-Erfolg-besser-verstehen“-Modus.
Ergebnis sollte sein:
- eine klare Ziellandkarte pro Kunde,
- 2–5 messbare Erfolgskennzahlen,
- ein gemeinsames Verständnis des Zeithorizonts.
Schritt 3: Verantwortlichkeiten klären
Benennen Sie für Ihre Pilotkunden jeweils eine verantwortliche Person als Customer Success Manager – auch wenn diese Rolle anfangs noch neben anderen Aufgaben läuft.
Wichtig sind:
- klare interne Schnittstellen (Vertrieb, Service, Technik),
- ein definierter Eskalationsweg,
- Transparenz für den Kunden: „Das ist Ihr Ansprechpartner für den Gesamterfolg.“
Schritt 4: Regelkommunikation etablieren
Richten Sie mit den Pilotkunden feste Gesprächsformate ein, z. B. vierteljährliche Business Reviews. Agenda-Vorschlag:
- Rückblick: Was wurde erreicht, wo hakte es?
- Aktueller Status der Erfolgskennzahlen
- Neue Anforderungen oder Rahmenbedingungen beim Kunden
- Ideen und Vorschläge für die nächsten 3–6 Monate
Schritt 5: Lernen, anpassen, skalieren
Nach 6–12 Monaten Pilotphase sollten Sie genug Lernkurve aufgebaut haben, um Strukturen zu verfestigen:
- Rollenbeschreibung für CSMs schärfen
- Prozesse und Templates standardisieren (Onboarding, Reviews, Reports)
- IT-Unterstützung aufbauen (CRM, Monitoring, Reporting)
- Auf weitere Kundensegmente ausrollen
Typische Stolperfallen – und wie Sie sie vermeiden
Aus Projekten mit Kunden kenne ich ein paar wiederkehrende Fallstricke. Wenn Sie sie kennen, sparen Sie sich manche Schleife.
Stolperfalle 1: Customer Success als „Vertriebsverlängerung“ missbrauchen
Wenn jeder Termin des CSM als getarnter Verkaufsversuch erlebt wird, verlieren Sie Vertrauen. Setzen Sie konsequent den Kundenerfolg an erste Stelle – der Mehrumsatz kommt dann meist von allein.
Stolperfalle 2: Zu komplex starten
Manche Unternehmen definieren erst ein halbes Dutzend neue Rollen, Tools und Prozesse, bevor der erste Kunde überhaupt einen Unterschied merkt. Besser: klein anfangen, mit echten Kunden lernen, dann systematisieren.
Stolperfalle 3: Fehlende Datenbasis
Customer Success ohne Daten ist wie Autofahren ohne Tacho. Sorgen Sie früh dafür, dass Sie:
- Nutzungsdaten (wo möglich) strukturiert erfassen,
- Servicefälle kategorisieren und analysieren,
- Kundenziele und -kennzahlen sauber im CRM dokumentieren.
Stolperfalle 4: Keine interne Verankerung
Wenn Customer Success nur ein „Projekt des Marketings“ oder „Spielwiese eines Bereichsleiters“ ist, versandet das Thema schnell. Es braucht Sponsorship aus der Geschäftsführung – und eine klare Einbettung in die Unternehmensstrategie.
Ausblick: Vom Lieferanten zum strategischen Partner
Warum lohnt sich dieser ganze Aufwand? Weil sich das Kräfteverhältnis im B2B seit Jahren verschiebt:
- Kunden haben mehr Auswahl und mehr Transparenz als je zuvor.
- Technologische Unterschiede werden schneller eingeholt.
- Preisvergleiche sind mit wenigen Klicks erledigt.
Bleibt als stabiler Differenzierungsfaktor: Wie gut Sie den Erfolg Ihrer Kunden verstehen – und wie konsequent Sie darauf hinarbeiten.
Customer-Success-Management ist dafür kein Hype aus der Softwarewelt, sondern ein strategischer Ansatz, der sich auf nahezu jede B2B-Branche übertragen lässt – vom Anlagenbau über technische Dienstleistungen bis hin zu Beratungen.
Wenn Sie sich fragen, wo Sie anfangen sollen, vielleicht mit einer einfachen, aber wirkungsvollen Frage an Ihre wichtigsten Bestandskunden:
„Was müssten wir in den nächsten 12 Monaten gemeinsam erreichen, damit Sie rückblickend sagen: Das war eines der besten Partnerschaftsjahre mit uns?“
Die Antworten darauf sind oft der beste Startpunkt für ein echtes Customer-Success-Programm – und für den Weg vom einmaligen Abschluss zur belastbaren, langfristigen Partnerschaft.